«En los tiempos modernos, competir por los mejores empleados con salarios más altos no es la única (ni la mejor) alternativa, sino que la satisfacción y motivación de los empleados es la clave de su fidelidad.

Atraer a los mejores empleados y mantenerlos motivados ya no se logra, simplemente, aumentando los sueldos. Las nuevas generaciones están dejando de considerar la calidad de vida simplemente como “capacidad de consumo”, y, como respuesta a ello, aparece una nueva estrategia que se denomina “el salario emocional”, que  apunta a cubrir distintas necesidades personales, familiares y profesionales, que no se satisfacen solo de la mano de un aumento en las remuneraciones.

El salario emocional es todo aquello que recibe el empleado, independientemente de sus ingresos. Siempre ha existido, aunque no tuviera ese nombre. Esta estrategia remunerativa es conveniente dado que el salario es un motivador de corto plazo, y más en un contexto de incertidumbre donde los aumentos pierden efectividad en poco tiempo. El salario emocional, en cambio, no se monetariza: está fuertemente ligado a las emociones de las personas y al apego que sienten por la empresa.

Por ejemplo, cada vez más, las pymes aplican Coaching personalizado en lugar de las capacitaciones enlatadas. O preparan las capacitaciones en función de quienes van a ser los que formen parte del auditorio.  La idea de un seguimiento y de un mentor que guíe a los empleados tanto jóvenes como antiguos, y los roles de mentor que se les da a los más antiguos, son parte de su salario emocional. La idea de pensar en quienes van a recibir la capacitación y conocer de antemano sus estilos de comportamiento ayuda a que la capacitación sea mucho más efectiva.

Otra opción igual de interesante es la posibilidad de postularse a distintos programas, como de talento, futuros líderes o desarrollo de comerciales. En estos programas, se lanza una convocatoria a todos los empleados y se les ofrece la oportunidad de ser capacitados en determinadas competencias y a hacerles coaching, en base a sus propios estilos y necesidades.

La capacitación permanente y el armado de un plan de carrera son parte del sueldo no monetario. Para su implementación, es importante tener en cuenta los intereses de los empleados, según su situación personal o franja etaria. Para un joven profesional de la generación Y, será importante tener los viernes por la tarde libres para iniciar su fin de semana largo, y otro de la generación X priorizará un horario flexible que le permita cumplir con sus obligaciones familiares,  a manera de ejemplo.

A veces, no se trata de destinar grandes presupuestos, sino de estar atentos y ‘escuchar’ las necesidades e intereses de los empleados. Puede sonar paradójico, pero donar el propio tiempo de trabajo para una ONG o un programa de responsabilidad social es muy valorado por los empleados más jóvenes. Mientras que los mayores aprecian mucho el hecho de poder seguir capacitándose o bien de participar ellos mismos como mentores o capacitadores de los nuevos empleados.

El salario más alto nunca igualará el valor del tiempo y de una mejor calidad de vida. En las empresas, cualquiera sea su tamaño, ya comenzó a entenderse esto.

La mayoría de las pymes está replanteando los vínculos o profesionalizando la gestión a través de programas más y mejor orientados a sus recursos humanos. Hay una enorme oportunidad, siempre y cuando las empresas dejen de pensar que la gente se motiva solo con dinero.»